關(guān)心員工生活，讓成員分享組織成長的果實(shí)  一個沒有使命的組織是走不遠(yuǎn)的，而一個忽視了組織成員物質(zhì)利益的組織則是沒有生命力的。一個好的企業(yè)，商業(yè)運(yùn)營的成果是業(yè)績，而好的業(yè)績不僅包括好的財務(wù)業(yè)績，還應(yīng)該包括股東回報率與員工滿意度。從原始社會開始，人類所有的組織的產(chǎn)生，其最終的使命都是為了讓所有組織成員“過上好日子”。從這個角度上說，人類任何形式上的組織，其基本目的都是為了使組織成員能夠生存、生活得更美好，否則，有多少人會加入這個組織呢？
  鄧小平曾說：不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進(jìn)分子可以，對廣大群眾不行；一段時間可以，長期不行，革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如果只講奉獻(xiàn)精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論。
  企業(yè)的誕生，是源于人類為了創(chuàng)造更多的物質(zhì)價值，創(chuàng)造更美好的生活這個目的。所以，從投資者創(chuàng)辦企業(yè)的角度說，是通過盈利實(shí)現(xiàn)利益；從員工的角度說，是通過付出勞動、智力，換取報酬。一個不能盈利的企業(yè)，沒有存在的價值；一個不能給員工以物質(zhì)回報的企業(yè)，誰還愿意為他付出勞動和智力？  優(yōu)秀的、具有競爭力的組織，能夠?yàn)榻M織成員造夢。在一個物質(zhì)的社會中，無須諱言，絕大多數(shù)成員的夢是物質(zhì)的。組織忽視了成員的物質(zhì)利益，便失去了凝聚組織成員的基礎(chǔ)。
  企業(yè)也是一樣，員工加入企業(yè)，第一個目的是為了生活，為了賺錢，這是最正常不過的。重視員工利益是企業(yè)創(chuàng)建、發(fā)展的題中應(yīng)有之義。  企業(yè)的建立是人們希望通過這種經(jīng)濟(jì)組織形式完成單個人、單個家庭、單個組織所無力完成的財富創(chuàng)造的活動。給所有參與企業(yè)者——投資者、股東、雇員、管理者以及社會予以回報，是企業(yè)的責(zé)任之一。
  須知：一個沒有物質(zhì)回報，忽視員工物質(zhì)利益的企業(yè)，是注定無法生存的企業(yè)；一個不能與員工分享企業(yè)成長果實(shí)的企業(yè)，是注定做不大、走不遠(yuǎn)的企業(yè)。
  100多年前，現(xiàn)代企業(yè)制度剛剛建立。世界資本主義在原始積累財富的過程中，對工人殘酷剝削，引發(fā)了社會動蕩。馬克思就此指出了資本主義必然滅亡的結(jié)論。資本主義通過萌芽、成長，在制度完善中發(fā)現(xiàn)，只有給成員合理的物質(zhì)待遇，企業(yè)才能生存，社會才能穩(wěn)定。特別是二戰(zhàn)以后，跨國公司在制度上強(qiáng)調(diào)了企業(yè)與員工收入共同增長，從而保證了企業(yè)的生存，也間接促進(jìn)了社會穩(wěn)定。而我們現(xiàn)在的一些企業(yè)所有者，只注重贏利，而忽視員工利益，從而制約了企業(yè)的健康發(fā)展，應(yīng)引以為戒。  2003年，中國社會科學(xué)院曾搞過一次職工調(diào)查，在“你最希望企業(yè)做的事情”
  選項下，90%以上的職工填寫道：按時發(fā)放工資。  尊重并關(guān)心成員物質(zhì)利益，應(yīng)該從最基本處開始。投資者辦企業(yè)，是為贏利；員工進(jìn)入企業(yè)是為獲取報酬，來實(shí)現(xiàn)在社會中生存和發(fā)展的目的。當(dāng)然，這種自然、自私的目的所形成的合力，客觀上又通過企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)于顧客、服務(wù)于社會，實(shí)現(xiàn)了提高社會生活和生存質(zhì)量的結(jié)果。在這個鏈條中，企業(yè)為員工提供較好的生產(chǎn)、生活條件（包括薪酬），員工則通過自己努力，付出體力、智力回報企業(yè)。二者的良性互動使“企業(yè)靠員工發(fā)展、員工靠企業(yè)生存”得以在不斷提高中實(shí)現(xiàn)。
  實(shí)際上，企業(yè)由于員工努力提高效率、創(chuàng)造社會財富，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與稅收，客觀上完成了組織的“為人民服務(wù)”。
  企業(yè)的凝聚力，一方面來源于企業(yè)的前景，員工為了發(fā)展與夢想而工作；另一方面，則源于企業(yè)的物質(zhì)待遇。我們常常發(fā)現(xiàn)這樣的事情：處于上升期的企業(yè)，由于市場競爭的需要，員工的報酬并不高，但由于有預(yù)期，企業(yè)對其照樣有吸引力。但在市場處于低谷、企業(yè)處于困難的時候，企業(yè)反倒需要格外注意員工的物質(zhì)待遇問題。  香港特別行政區(qū)長官董建華先生是個非常優(yōu)秀的企業(yè)家。1986年，國際市場出現(xiàn)周期性變化，航運(yùn)市場處于低谷，而東方海外公司由于在市場高潮時期造了大量高價船，此時給經(jīng)營造成巨大困難。面對企業(yè)困難董先生作出的第一個決定是，按照管理為員工加薪。這一舉動，感動了員工，也為企業(yè)保留住了人才。10年后，國際航運(yùn)市場再次低谷，董先生對來拜訪的中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁深有感觸的講：企業(yè)處于順境時倒不見得非要加薪，但企業(yè)困難時，是萬萬不要減薪的。
  企業(yè)的成長需要員工分享。讓企業(yè)員工分享企業(yè)成長的快樂，是企業(yè)具有競爭力的基礎(chǔ)。世界上成功的企業(yè)莫不如此。位居世界500強(qiáng)榜首的沃爾瑪，是從一家小百貨店開始創(chuàng)業(yè)成長歷程的。為了使員工能與企業(yè)共同成長，在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工甚至不被稱為員工，而被稱為“伙伴”。
  這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補(bǔ)充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年沃爾瑪實(shí)施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上，并且每年工作1000小時以上的員工，都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。截止90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，沃爾瑪又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市價15%的價格購買股票。這樣，員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。
  沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達(dá)200美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。  在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣上刻著“我們關(guān)心我們的員工”字樣；管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的纏綿，真誠的幫助他們成長與發(fā)展。  總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。 一個只講物質(zhì)利益不講使命的企業(yè)，肯定走不遠(yuǎn)；但一個只講奉獻(xiàn)不講物質(zhì)利益的企業(yè)，在現(xiàn)實(shí)生活中也生存不下去。  成員與組織共贏，是組織追求的一種至高境界。